Jefes ocupados, equipos inmaduros: el círculo vicioso del liderazgo
Hay jefes que viven atrapados en la agenda. No porque les falte capacidad ni compromiso, sino porque el sistema en el que operan los necesita ahí. Todo pasa por ellos: decisiones, validaciones, correcciones. El equipo trabaja, pero no decide. Y mientras más crece la organización, más ocupado se vuelve el jefe… y más inmaduro permanece el equipo.
Durante años se ha repetido que la solución está en “delegar mejor” o “confiar más”. Pero esa narrativa evita una verdad: en muchas organizaciones, aunque el jefe quisiera soltar, el sistema no lo permite.
El sistema centraliza para “asegurar control”. El equipo aprende que decidir tiene costo. El jefe se vuelve imprescindible. La empresa gana velocidad aparente… hasta que se frena. No por falta de talento, sino porque todo depende de una sola persona.
Este patrón aparece una y otra vez incluso en organizaciones con equipos altamente capaces. En su libro Turn the Ship Around!, David Marquet demuestra que cuando la autoridad está mal distribuida, las personas dejan de pensar, aunque sepan hacerlo.
Uno de los errores más comunes consiste en confundir eficiencia con control. Cuando los roles no delimitan con claridad qué decisiones pueden tomarse sin escalar, cuando los errores se castigan más de lo que se analizan y cuando los indicadores solo miden resultados, el mensaje se vuelve evidente: pensar por cuenta propia es un riesgo.
El jefe ocupado suele verse como un líder ejemplar. En realidad, muchas veces es la señal más clara de una organización mal diseñada. Como explica la Teoría de Restricciones aplicada a sistemas complejos —popularizada por Eliyahu Goldratt en su libro La Meta—, empujar más al cuello de botella nunca resuelve el problema; solo lo agrava.
Romper el círculo exige un cambio concreto: pasar de decidir por otros a diseñar decisiones para otros. Aquí van tres movimientos que te recomiendo para cambiar el patrón:
1. Identifica una decisión relevante que hoy solo puede tomar el jefe y rediseña el proceso para que pueda tomarse un nivel abajo, con reglas claras.
2. Sustituye al menos una corrección inmediata por una conversación de aprendizaje. Si cada error se corrige desde arriba, el sistema entrena obediencia, no criterio.
3. Revisa tus indicadores clave. Asegúrate de que al menos uno mida calidad de decisión, no solo resultado. Si nadie es reconocido por decidir bien sin escalar, nadie lo hará.
