El problema no es la conversación

En muchas organizaciones, el problema no es que falten conversaciones. Sobran juntas o espacios en los que se invita a la gente a decir lo que piensa. Pero como plantea el artículo de Harvard Business Review “Turn Employee Feedback into Action”: el valor del feedback no está en recolectarlo, sino en saber qué hacer con lo que se escucha.

En algunas empresas, opinar no está prohibido. La gente aprende qué tipo de opinión tiene futuro y cuál será absorbida por el sistema. Si señalar un riesgo te convierte en alguien “difícil”, la cultura ya enseñó su regla principal. Basta con premiar mejor a quien no mueve demasiado el agua.

Si se reconoce a quien entrega buenas noticias, aunque oculte problemas o si se promueve a quien sabe mantener la forma, aunque no resuelva el fondo, la organización ya eligió qué comportamiento quiere repetir.

Luego se sorprende de que la gente no diga lo necesario, como si el silencio hubiera nacido solo. En “If Your Employees Aren’t Speaking Up, Blame Company Culture”, HBR plantea con claridad que cuando los colaboradores no hablan, la explicación en muchos casos está en la cultura que aprendieron a leer.

Muchas culturas protegen más la imagen que el aprendizaje. La Dra. Carol Dweck mostró que una mentalidad fija tiende a defender la apariencia de capacidad, mientras una mentalidad de crecimiento permite aprender del error, la crítica y el ajuste. Llevado a la empresa, esto cambia todo: una cultura fija administra la verdad para no exhibirse; una cultura de aprendizaje la usa para mejorar la forma de decidir.

Si se escucha, pero no se decide, la conversación fue contención. Si se agradece, pero no se ajusta nada, la escucha fue trámite. Si se identifica el problema, pero nadie tiene autoridad para moverlo, la estructura está diseñada para conservar lo mismo.

Transformar esa cultura exige dejar de tratar la escucha como evento y empezar a verla como sistema. Desde el liderazgo, implica revisar qué comportamientos se premian realmente, quién tiene autoridad para actuar y cómo se comunica lo que cambiará después. Desde los equipos, implica no solo decir lo que está mal, sino ayudar a convertirlo en una decisión, una corrección o una mejora posible.

Una cultura cambia cuando lo que escucha mueve decisiones, incentivos o prioridades. Si nada de eso cambia, la conversación pudo ser correcta, pero no transformadora. Porque escuchar sin cambiar nada solo confirma que la organización premia la armonía por encima de la mejora.

Bibliografía recomendada
Burris, E., Thomas, B., Sodhi, K. y Klinghoffer, D. (2024) Turn Employee Feedback into Action. Harvard Business Review.

Kakkar, H. y Tangirala, S. (2018). If Your Employees Aren’t Speaking Up, Blame Company Culture. Harvard Business Review.

Dweck, C. (2007) Mindset: The New Psychology of Success. Ballantine Books.

Lee más contenido de nuestro colaborador Carlos González