Cómo tu estado interno afecta decisiones, conversaciones y ejecución

Hace unas semanas salí de una reunión sabiendo que no había dicho lo que debía decir. El tema llevaba dos semanas de retraso y nadie estaba dispuesto a pedir una fecha concreta. Yo tampoco. En lugar de decir: “Necesitamos definir hoy quién lo resuelve y para cuándo”, dije: “Revisemos qué dice el gerente para ver cómo avanzar”. No fue falta de claridad técnica. Fue otra cosa.

Cuando hablo de cansancio no me refiero a agotamiento físico. Me refiero a ese desgaste que aparece después de varias decisiones, conversaciones y, sobre todo, mucha anticipación de tensión. Porque sostener una conversación incómoda implica riesgo de incomodar, de tensar la relación, de que te digan que no o quedar expuesto si la decisión sale mal. Y ese riesgo cansa, porque cuando te cansas de anticiparlo, empiezas a suavizar.

Una conversación incómoda no es un conflicto innecesario. Es decir con claridad que algo no está funcionando. Es pedir una decisión cuando todos prefieren seguir analizando. Es definir una fecha cuando la ambigüedad conviene. Es cerrar lo que otros dejarían abierto.

Un comentario suavizado obliga a repetir la conversación semanas después. Una decisión no pedida se convierte en análisis eterno. Un acuerdo no explícito termina en retrabajo. Nada explota, pero la tensión se acumula y la ejecución se vuelve más lenta.

Muchas veces la estrategia no se detiene por falta de talento. Se detiene porque quien debía conducir la conversación no quiso —o no pudo— asumir el riesgo que implicaba cerrarla bien.

Antes de una conversación importante, vale la pena hacerse tres preguntas:

• ¿Qué quiero que pase después de esta conversación? Si no está claro, solo vas a explicar, no a mover acción.
• ¿Qué necesita el otro para poder decir que sí? Aceptar algo implica asumir responsabilidad. Tal vez necesita claridad. Tal vez necesita reducir incertidumbre. Tal vez necesita saber que no quedará solo.
• ¿Qué acuerdo pequeño podemos cerrar hoy? No un compromiso gigante. Un paso concreto. Quién hace qué y para cuándo. Un movimiento que inicie el siguiente.

Eso es lo que genera ejecución: pequeños compromisos sostenidos, no grandes declaraciones. Solemos exigir esto a quien tiene más jerarquía. Esperamos que “arriba” sostengan la tensión, pidan decisiones y definan compromisos. Pero la mayoría de las conversaciones que mueven una organización ocurren entre personas que comparten el mismo nivel de poder.

Cuando tú decides pedir claridad, reducir ambigüedad y cerrar un acuerdo pequeño, estás haciendo algo más que comunicarte mejor. Estás ejerciendo liderazgo funcional. No depende del cargo. Depende de la conversación que decides no evitar.

El liderazgo no empieza en el organigrama. Empieza cuando alguien, desde su lugar, convierte una conversación común en un compromiso concreto. Y eso ocurre todos los días, mucho antes de cualquier título.

Bibliografía recomendada

• Flores, Fernando. Conversations for Action and Collected Essays. CreateSpace Independent Publishing Platform, 2013.
• Sacanell, Enrique. ¿Cómo se lo digo? El arte de las conversaciones difíciles. Plataforma Editorial, 2014.

Lee más contenido de nuestro colaborador Carlos González